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2019/06/11 17:10      中国商业期刊 王赛  [用户 上传 ]  


  文/王赛   科特勒咨询集团合伙人

  如果左边有一杯咖啡,没有任何商标,你愿意为它支付多少钱?5元、7元还10元?如果右边也有一杯咖啡,打上了“星巴克”的商标,你愿意支付多少?可能马上溢价成了二三十元。

  这告诉我们一个道理:在品牌的世界中,没有真实,只有消费者认知。

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  认知和事实是有距离的。有三种类型的公司:一是认知等于事实;二是认知小于事实,也就是业务、品质做得很好,但消费者并没有充分认同;三是好品牌的最高境界,认知大于事实。

  品牌要实现认同和偏好,偏好就反映出公司营销中的溢价成分。如何把客户认知到的品牌要素综合起来,建立企业品牌认知型、综合型的图谱呢?

  在回答这个问题之前我们先看看品牌不是什么?

  1、品牌不是你拥有了多少牌子和商标。商标是产权概念、法律概念,品牌是认知概念,是消费者驱动型的概念。

  2、品牌不是有价值点的商品。爆品是短暂的,要把这些价值点转化成一套认知系统才能持久。这就是爆品千千万,但品牌少之又少的原因。品牌是保护商品生命的利器。

  3、品牌不等于定位。定位是如何攻占心智,讨论的是竞争,解决客户如何更好认知你的问题。但认知并不等于认同,品牌要解决如何让客户认同你的问题。

  4、品牌不等于VI、视觉锤、符号,那只是视觉审美过程,更重要的本质是如何通过符号,与消费者发生深度关联。

  5、品牌不等于打广告。一个很典型的反例就是恒源祥,打了很多年广告,消费者对它非常反感。

  6、品牌不等于做品质。品质肯定要做,但你到法国的依云镇看看,矿泉水品质比依云这个品牌好的厂家非常多,但它们没有变成品牌。

  究竟什么是品牌呢?

  第一选择≠购买欲望

  品牌的核心价值是品牌承诺兑现给消费者最主要、最具差异化和持续性的感性、理性或象征性的价值,它是一系列品牌营销传播活动和价值展开的原点。

  如果说定位要解决的是“一箭穿脑”,当消费者想到一个服务、产品、品类时,第一个想到你;品牌的核心价值就是解决“一箭穿心”。消费者虽然第一个选择了你,但他为什么要用你?你给他带来什么样的利益和价值?他为什么对你产生认同和偏好?

  两者有时是一致的,比如海飞丝的“去屑”;但有时不一致,比如竹叶青的定位是“高端绿茶行业的领导者”,这不属于核心价值,你听了之后也不容易产生购买欲望,这就需要用核心价值把品牌深化。

  迪士尼的定位是最好的游乐园体验。一提到游乐园,第一个想到的可能就是迪士尼。但你为什么要去呢?这就是迪士尼的核心价值:神奇、欢乐、创新、创造。

  哈雷戴维森的定位是最具狂野精神的摩托坐骑。要买这种高端、狂野、美国西部牛仔风格的摩托车,可能第一个会想到它。它的品牌核心价值是什么?自由、社群、个性。

  劳斯莱斯的定位是最高端的豪华车。它的核心价值是贵族、奢华、艺术感、稀缺性。定位和核心价值这两个信息要进行拼合才能形成品牌。

  如何找到品牌的核心价值?企业家应该问自己三个问题:

  哪些价值是我公司所具有的本质性价值?如果这些价值消失,公司可能就不存在了。

  当看到这个价值应用到公司时,我是否充满激情?品牌是一个非常感性的概念,首先你自己要感性。

  哪些价值能让我与竞争对手形成差异?有个方法叫墓碑原则。当你公司、品牌、产品消失了,你希望你的利益相关者尤其是消费者怀念你吗?

  比如宝马,如果消失了,可能很多人怀念它驾驶的乐趣和巅峰的制造技术;比如苹果,如果消失了,大家可能会怀念它给我们的产品创新以及改变世界的激情;比如腾讯,如果消失了,我们可能会怀念它带来的便利和社交自由。通过这种方法可以锁定哪些是你的品牌核心价值。

  品牌认知图谱:

  你的所有公关行为是混乱的?

  接下来要做的,是把客户所认知到的品牌要素综合起来,建立企业品牌认知的综合型图谱。这才是品牌操作最系统的武器。

  品牌操刀的逻辑是,先做减法减到极致,再在极致中做加法和乘法。它有四个步骤:列举出你的品牌定位;列举出你品牌的核心价值;根据定位和核心价值去发散,形成你的认知图谱;围绕认知图谱进行传播和品牌管理。

  特斯拉的定位是“新能源豪华车的第一选择”,封锁了一个品类。但只有这一点并不够。特斯拉开始规划它的品牌核心价值:未来科技、高性能比、先锋时尚。

  围绕这些基本元素,特斯拉继续展开,比如未来科技。通过线上销售的方式,提到特拉斯先生和爱迪生之间的恩怨情仇,使特斯拉充满传奇感。还有拥抱大数据,以及发射到太空中的特斯拉品牌展示等。

  比如高性能比。特斯拉做了很多外形的创新型设计。乔布斯曾说,苹果手机的设计要让消费者愿意拿舌头来舔一遍。特斯拉也是这样的逻辑,一些设计师是从服装行业挖过来的,也有从苹果挖来的人去做微平台。

  比如先锋时尚。好莱坞的明星是特斯拉的第一批客户,它的线下体验店都开在时尚店旁边。

  为什么会有这些布局?这需要全部回归到品牌的定位和核心价值。认知图谱围绕着定位和核心价值,就会形成一张网。这样你就知道公司应该传播什么样的信息。大量公司由于没有认知图谱,所有的公关、广告行为都是混乱的。这就形成不了强有力的品牌认知,也形成不了认知之后的品牌资产。

  一旦把认知图谱画出来,可以让你的决策层、管理层、执行层一眼看清楚:品牌究竟需要做什么?哪些要素回归到定位?哪些要素回归到核心价值?这些和认知图谱之间是什么关系?我现在应该做什么?未来应该做什么?

  认知图谱甚至可以画两张。第一张,是你的现状;第二张,是你未来所期望达到的形象,两者之间可进行对比。一旦你有这张认知图谱,也可以随着竞争和外部环境的变化去调整其中的元素。但核心都要回归到定位和核心价值。

  小米“丧失主业”是对是错?

  从CEO、股东的角度,品牌是什么?品牌是资源。如何拿品牌挣钱,把品牌作为一种资本性的工具呢?

  10年前我给宝钢做品牌顾问,CEO何文波问我:你觉得宝钢这个品牌近20年,是增值了还是贬值了?我说,按照各大权威机构的评估,肯定增值了。他说,错,减值了!

  和宝钢一同在中国市场经济中起家的一些大型央企,比如华润、中粮,都用品牌裂变出了很多业务,不只是固守在传统业务当中。而宝钢那时大部分的主业还是钢铁,它没有把品牌认知图谱所积累的这些要素变成可延伸的资产。

  围绕这个话题,我想到了小米。前段时间很多人批评小米,说它定位模糊,丧失了主业,边界不断扩散。小米今天的模式已经完成了认知图谱,或者在不断深化认知图谱的基础上,把品牌资产折射到其他业务中。这是把品牌不断做大,使品牌价值形成指数级裂变的过程。

  从CEO的角度讲,品牌驱动的方式包括:如何拿品牌融资?如何把品牌有效授权?如何让品牌联合?比如宝马和阿玛尼的联合,能够交换双方的客户资产和客户关系;以及用品牌来并购,进行交易。

  一个最好的案例是维珍。这个公司所覆盖的业务太广了,但全部都用维珍这个品牌,包括维珍航空、维珍热气球、维珍婚礼、维珍出版社、维珍音乐制作,甚至有维珍铁路。

  维珍为什么能够覆盖这些业务?这是典型的品牌资产裂变。它的品牌核心价值就三个字:反传统。当年维珍推出可乐时,知道有对手,于是在英国时代广场开一辆坦克,把可口可乐和百事可乐都压碎;它去开婚纱摄影业务时,CEO布兰森亲自穿着婚纱在街上奔跑。

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  不做品牌也是一种策略

  是不是所有业务都需要品牌化?可乐、服装、律师、大学,你认为谁需要做品牌?

  有人说可乐需要,否则没有伟大的可口可乐和百事可乐;有人说服装需要,否则不会有LV、阿玛尼;有人说律师需要,否则打官司前怎么信任它;有人说大学更需要,比如哈佛、清华等就是品牌。

  当你觉得这些都需要做品牌,或者你认为也许可乐更需要做、大学更需要做品牌的时候,再问你第二个问题:土豆需不需要做品牌?泥沙需不需要做品牌?

  有人说,土豆也需要做品牌啊,要不我怎么区隔竞争对手?泥沙也需要做品牌,否则怎么让大家知道我的价值和别人不一样?

  如果在这两个问题上再加一个问题:你认为可乐、服装、律师、大学更需要做品牌,还是土豆和泥沙更需要做品牌?相信多数人可能会选择可乐、服装、律师、大学更需要做品牌。

  为什么?背后的原理就是一个公司在发展品牌中做决策的核心要素:越是容易“忽悠”的东西,越需要做品牌。因为信息不对称,品牌的溢价就越高。一个律师没给你打官司之前,你怎么知道他的水平?所以大律师和小律师的收费有天壤之别;一个大学你没有在里面待几年,怎么知道它好不好?因此,看看你们公司的业务信息不对称的程度如何。

  竞争对手越多,需求越复杂,越需要做品牌。过去宝钢下面有一百多个品牌,最后被消灭到十几个。其中有个品牌叫宝钢招标,是内部性的公司,不面对竞争对手,需求也非常简单,我认为它不需要做品牌。这是很多B2B公司比B2C公司少做品牌的原因。当然,这不等于B2B公司不需要做品牌。

  目标受众越多,越需要做品牌。不可能跟所有客户说我们公司价值点在什么地方,所以需要简化我的信息,提高信息的沟通效率,形成一张品牌认知图谱。

  自我概念越强,感性成分越高,越需要做品牌。最典型的是服装,它是情感要素驱动。

  看看你们公司的业务,如果不满足这四个条件,可以不做品牌。不做品牌也是一种策略。

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